一、对一个估计撑不了多久的项目的抱怨（原文）

　　项目概况

　　甲方：A公司

　　乙方：本人所在公司 （称B公司）

　　项目：X项目是A公司外包到B公司的电子商务项目。

　　人物：A公司M先生，X项目组，主管、G、Q、P成员

　　项目状况 

      X项目当前状况不太好，可以说后果比较严重。

      1. 几乎处于停滞状态。现在的需求获取方式可以称之为“挤牙膏”；在现有功能完成，而A公司联系人M先生，提出新需求之前，开发人员完全不知道下一步是什么。并不是需求调研没跟上，而是跟上了M先生无话可说（讲不出需求）。另一方面，项目当前实现功能跟合同写的又有很大落差，不可能截止。这个矛盾就导致了项目几乎停滞。

      2. 项目本身质量也堪忧。X项目组，组成非常简单，1个主管，1个高级程序员（下面简称G成员），1个北大毕业的程序员（少“青鸟”2字，简称Q成员），1个美工皆程序员（简称P成员），ZERO测试。X项目组的需求调研、项目管理，程序设计，技术攻坚外加运维全皆在那个可怜的G成员(就是那个高程)身上。

      3. 上个月美工皆程序员撤退了，这无疑又是给项目雪上加霜。 

　　原因分析

      造成项目如此惨淡的原因，也是多种多样。

      1. A公司的M先生，是在X项目开始的时候才进入A公司的，而M先生原来是写过代码的。G成员心想M先生有程序员的前身，好沟通，还暗暗偷笑。可没料到的是，M先生原先是个半吊子程序员，只写过几个asp页面，而心里却甚是得意，大有编程不过如此之气势。就是这样的程序员前身，给项目带来数不尽的压力。顺便摘几句就可以管中窥豹：“这个简单了吧，只要数据库这样这样，然后读出来就行了”，“这个有这么难吗？不就是加2个页面的事”。如此等等就不列举了。但这其实还是能应付的，最大的问题是啥呢。之前讲了他是项目开始进的A公司，或者说是A公司专门挑的给给X项目组跟A公司牵线的。这是好事啊。可也是坏事，坏哪了？X项目作为一个电子商务外包，现在却要跟一个不熟悉业务，跟X项目组成员一样的现学现卖的M先生调研需求。如此，我想“项目停滞”恐怕也是能够想象的了。

      2. 项目组成员组成问题也很多。G成员身皆多职，但一个人的精力毕竟是有限的，如果这么多的工作要8个小时内完成，几乎是不可能的，就算完成恐怕也是偷工减料了。于是整个项目周期经常出现这样情形：G成员忙的焦头烂额，而其他2个人就聊聊QQ看看新闻。并不是G成员不舍得把工作交给别人，而是另2个成员，非设计好的功能不做，P成员毕业才不过半年也就请有可原，而Q成员，自“北大”毕业，工作也已经一年多了，这就有点说不过去了。Q成员的事，还是事实为依据：有这么个功能，1个主表1个从表，依据主表当前选中记录，显示并修改从表的内容，这功能，就这么简单一个功能，G成员估摸着熟悉需求加表设计加功能也就是2天时间的事，可Q成员愣是给整了一个星期，结果一发布出去，还一堆问题，挨M先生一堆说。这样的组成和水平，我想代码质量不能保证也是在所难免了，更别提还没有测试人员。

      3. 基于2的问题，很多看官肯定要说了 ，这样的情况，还不赶紧跟领导提意见换人嘛？提啊，G成员可没少提。G成员要求也不高，就提这样个要求：请领导给我们再加个美工或者程序员。如果加美工呢，让P成员转程序开发（这个是P成员自己提的，他一直不想做美工，而且人也机灵，转程序员也行），麻烦再把那个Q先生给换下去，你说拿着3000的工资，干着这个活，我也是为公司节省成本啊。如果加个程序员呢，质量要稍微高点的，另外就要把P成员的思想工作好好做做，让他当个全职美工。

      可领导说了，我们这个小公司小项目，这样哪行呢，这成本太高了，我看你们也不是很忙，先这样吧。 G成员听着郁闷，这人家QP成员的确不是很忙... G成员当时就差说：你不换他们那就把我换了吧。毕竟还是饭碗要紧，就吞回去了。得......这一来一切照旧。

      4. 这项目组里都讲到了就差个主管，主管我就不给取外号了，比较是主管，咱得尊重。主管呢，是领导派下来的，其实不负责管理，也不负责开发，人家是搞delphi的牛人，但对C#是一窍不通，可是这人偏偏啥都爱插一手。

就说，项目刚开始，G成员思量着上个ORM，就跟主管打个报告，列了几个ORM的优势。人家主管就是牛：第二天给回话，不要上什么ORM 了，你看这个sql多好。这不看还好，一看就吓倒。人家的sql全是写在 frm上的，直接调用一个公用方法连接到数据库。看样子跟他光用讲的不行。

　　于是G成员重新整理了一遍ORM的优缺点，又认认真真写了个demo，再交上去。这次主管2天没给信，以为有点效果。那天正吃完饭，主管就把G成员给喊过去了，这主管能啊，真是爱学习，电脑上整理一个vs2005：G啊，ORM这个问题，我不是很懂，但我问了几个朋友，他们说没啥必要，如果非要上呢，就用这个吧，你看看这是我朋友写给我的。G成员心里一颤，看来这事要完。一看代码果然是头凉到脚。这这这也是orm？ 这写个sql读个datatable，再给他赋值给一个对象，然后这对象再给页面控件赋值，就算OOORRM了？真是 尼玛的有木有！！！！！！！！！！

　　看官跟你讲，这事还没完。ORM这事是没戏了，那咱就上个 微软企业库，这总行吧。企业库刚搭建完那天，主管就来了，说，这么长时间了，让我看看成果。这事没的说，领导看下工作成果，合情合理。可偏又看出个事。 ExecuteScalar 这个方法，常写sql连数据库的人都知道，获取单值。主管就问了ExecuteScalar这个奇怪的方法是啥意思，G成员就给他解释：这个是从数据库获取单值的。看看主管迷糊，又加一句：就是获取第一行第一列的那个值。这不加估计迷糊迷糊也就过去了，可这话一出口，主管就笑了（得意的笑，我得意的笑….），这他在行啊。主管说：这个方法以后不要用了，这个跟ExecuteDataSet重复了，你就取DateSet第一行第一列就行了。G成员当时就怒了，XX的，这有完没完。经过几回合的较量，终究姜还是老的辣，告到领导那被批回来了。G成员这次算是彻底服了。于是以后有什么东西该藏藏，大气不出一个，他说他的，我干我的。可这又何苦呢？唉～～～ 一声哀叹尽千愁啊！

      5. 对美工P的出走也交待几句。这美工呢，毕业没多久，但人好学，所以进步也快。进项目之前就是讲好了，等他把C#掌握得能完全参与项目了，他就不干美工了，想写代码。这领导也是同意的，结果一直干干干，从去年干到今年，提也提过几次，也没听到什么时候能找美工来替他。而且人家乃是蛟龙，能被这小水潭给困住？就另觅明主去也。这一换工作，工资直接翻番。

　　二、一个估计撑不了多久的项目的发展历程（原文）

　　之前发了一个抱怨文，把X项目前前后后几个人全给抱怨了。后面也有很多看管给我回复，有表示哀悼的，表示同情的，也有提意见，送安慰的，甚至还有抢占广告位的。不管怎么，本人在此表示感谢。

　　抱怨完了，也该反思下项目的历程和带来的教训。此文就先简述下项目的历程：估计还是以抱怨为多。望各位谅解。

　　一个估计撑不了多久的项目的

　　发展历程

　　记得去年的仲夏时间，天气正是当热，三十五度算凉快的，三十七八很正常，还经常能串到40的高温，当然40度往上天气预报是不敢报的，但明白人都知道，一个铁皮碗放太阳底下晒个两分钟，鸡蛋往里一敲，一个五成熟的煎蛋就出炉了，让人不得不佩服太阳核聚变的威力。

　　X项目就是在这样水热火也热的环境下启动的。X项目启动之初，领导只说让G开个项目，实现这样一个功能，然后给客户看看。因为领导并没有说是正 式项目，就权当是原型开发，G就给顺便整理个小三层，把页面先给画起来，数据读出来展示，然后就给客户看了。这个时候的还是直接跟A公司的老总直接联系 的，M先生尚未上任。然后客户就开始提意见了，要这样，要那样的，G就照着做，但一直没有正式项目的说法，就权当是按范例这样的简单方式都给写了。G也跟 领导提过，这个情况是不是应该正式立个项，领导说，再等等。就这样拖拖拉拉一个多月过去了，代码也七七八八写了不少。

　　有一天，领导带来个人，跟G说，你做的那个程序现在呢正式立项了，这位以后就是你们这个项目的主管，以后有什么问题就找他。G一听心里乐呵，这 个把月没白搞。Q和P两位项目成员也就陆续的来报道了。既然正式立项了，那不能按之前那种烂法子做啊，G就寻思着把项目重新架构下，这么大个事当然得跟主 管商量下，这一来二去的还算顺利（这中间有个关于使用ORM的事，见前文）。 就在此时，A公司的M先生也上任了，并指定了跟X项目接头。M先生之前兴许看过原来的demo版本的程序，一听项目调整，1到2个星期不能有功能产出（项 目调整这说法是领导提的，可能是怕客户有意见），就有点不乐意，催着X项目组赶赶工，这时间太久了。这话就由领导传到了X项目组，既然是领导发话，X项目 组只有惟命是从，G就给大家开了个小会，打打气，加了一个星期班，连架构，带实现，把之前一个月的事，大家给翻了个新。

　　这之后的一个月，都是领导亲自去客户调研，然后需求以口头和少许说明的形式，转到G这边，G再根据自己的理解分解素材，设计程序和数据库，把素材转化成任务，分配到QP和G自己。我想很多看管可能都看过这样的图：

　　在这样的需求调研下，程序表现往往跟客户的需求不符。领导就把需求调研的任务干脆就直接交给G了。G兼着项目管理和设计开发，本不想再参与需求 调研的事，可主管说他很忙，没有太多时间调研写需求文档，公司又没有配置专门的需求调研人员，也就只好应承了下来。也就从这个时候开始，G认识了M先生， 才了解到需求为何会如此零散。M先生的事，就不过多描述了，毕竟文章还是以X项目发展为主。

　　简单描述下X项目的组成：此项目为电子商务网站，而网站数据几乎全依赖外部接口，这个也是由于网站业务所决定的。X项目总共前前后后开发了各式 各样9个外部接口。平均的说是一个月要针对一个接口开发。Q和P2位成员的能力，上个文章也说了，此处不再赘述。P要为X项目画界面做图片，尤其是M先生 要求网站兼容IE678 FF 和谷歌浏览器，这也够P先生忙一壶的了。而这Q就闲了，每天只等着G设计好了，告诉他功能怎么怎么做，如果这天G没空设计新功能给他，他就聊一天QQ，听 一天音乐。

　　由此可见G要忙到什么程度。人不怕辛苦就怕比较，辛苦都是可以撑下来的，可要有个人在旁边这么一比较，这心理真是全然不同了。G是农村出来的 娃，辛苦点不怕，只是你辛辛苦苦一天忙到晚，人家坐你旁边聊QQ，看新闻，这感觉很是不爽，最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟，这真是要命。于是就 出现了前文中要求加人或者换人这样的事情。无奈项目组加人不成功，G只能继续匍匐前行。

　　转眼就到了年底，根据初始合同需求确认书，半年过去了，却才做完了三分之一多些的功能项，G的心中有些不安。有一次G去A公司跟M先生进行需求 调研，讲到了对项目目前状况的担忧，M先生不愧是过来人，信心满满的说，你放心好了，这个项目我肯定给他搞活了，不可能倒。大有一切尽在掌握中的气势。虽 然M先生如是说，但G心中始终是放下不，就细细总结了这半年的得失，和来年的一些计划和改进方案，交到主管手里。

　　这个文档的主要内容这里摘一下：

　　1. 确定项目驱动因素，不能由M先生带领大家挤牙膏，必须要进行项目远景定义和功能集合的详细定义。

　　2. 项目风险总结，将近半年的各种问题进行一个简单汇总，并请求主管对项目组外的风险提出相应的处理方案。

　　3. 延迟发布周期为1周（原来是，M先生说个需求和修改意见，然后马上开动，做完就发布给M先生审查，几乎是一个星期要发布2到3次）,而且一周内已经定好在做的功能，不接受任何修改。

　　4. 提出项目缺陷管理。对项目问题进行统一管理，这中间引起的客户和开发时间问题，希望主管能够帮助协调。

　　5. 每日会议的召开。（原来只有1到2周有次项目总结会议），随时捕获风险。

　　6.望主管能够部分接收G手中的项目管理工作，减轻G的工作负担。

　　也主要摘下主管对这个文档的回应：

　　1. 明年会跟客户进行有效沟通。

　　2. 明年会跟领导报告，尽量解决。

　　3. 同意一周发布一次，但也要尽量满足客户要求。

　　4. 缺陷问题很重要，要管理，但还是要以客户发布时间为第一位。缺陷可以后期修改。

　　5. 每日会议，有这个必要吗？如果没啥必要就不要开了，大家都比较忙。

　　6. 明年再定，看明年能不能抽出时间来。

　　再主要写下年后的实际执行情况：

　　1. 不知道主管有没沟通，反正M先生照旧。

　　2. 好像汇报了，但没有相应反馈动作。

　　3. 被G强制压为一周一次发布。M先生起初不满，但不发布他也无奈，就算是默认了。

　　4. 几乎是直接就丢下了。原因：主管再次表示要以客户发布时间为第一位。而G照旧被压着这么多的活，再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃，也就放弃了。

　　5. 这个倒是坚持了3个多月，效果还不错. 本来Q在表达方面就有些问题，就是话说不明白，每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了Q对G的一些不满和抵抗。于是美工P一走，就剩下G跟Q2个人，每日会议干脆停掉了。

　　6. 看到4就知道，这个没戏了。

　　回到去年年底，客户对项目总体上表示满意，G估摸着这里面有M先生很多功劳。而公司领导以业绩不好为由，让每人领了200块的过节费就匆匆回家 团聚去了。当年后G从M先生那里了解到年前公司已经拿了X项目绝大部分款项时，已经离过年甚远，追悔莫及了。而这事也在X项目组3个成员的心里埋下了许多 的怨愤。连G先生在内的成员也少不了在闲聊时间，发泄一些对公司的不满。这也一定程度上，导致了P的出走。有句话叫兵败如山倒，这P一走，Q也开始紧锣密 鼓的找新单位，终于这个月公司也接到了Q的离职申请。本就人丁不旺的X项目组就剩下2个光杆司令：G和主管。其实Q的离职对项目影响并不大，而P的离职相 对来说大的多，P这一走，美工就没了，而多功能的M先生重操就业兼职做美工，这是G也得佩服的事，说啥来啥，都能上。

　　项目晃晃悠悠的走到了今天，眼看着也要到头了。而G站在项目的边缘不知何去何从。

　　三、从G犯的错误来看X项目如何失败的（原文）

　　下面做个简单分析，从G犯的错误来看看X项目失败的原因。

　　1. G兼着项目管理和设计开发，本不想再参与需求调研的事，可主管说他很忙，没有太多时间调研写需求文档，公司又没有配置专门的需求调研人员，也就只好应承了下来。 

　　G本身已经兼着太多的职位，导致工作不能做好了，还要去接下一个本可以不搭的事情。这就导致时间更不够用。时间不够用将辐射出更多的问题：

　　1) 因为很有多工作压着，为了能够按时完成，必然胡乱瞎搞，能省则省，最终的结果就是质量完全不到位。

　　2) 没有办法进行有效的总结回顾

　　3) 长此以往，必将导致心理失衡，产生厌烦心理，从快乐工作变成了赶鸭子上架。

　　4) 以上3点连在一起，必然出现恶心循环，最终要么人崩溃，要么项目崩溃。

　　目前想来，解决方法只能是，积极主动而又耐心的反复沟通，对主管和领导进行主动劝说，让公司安排个人来专门调研需求以及分担G的其他工作，让G 能够专心与程序设计开发或者项目管理。上文回复中，有很多人提到了PM的重要性和存在的问题，而G身兼PM在内的多职，必然导致了项目问题，偏偏这么重要 的问题，被领导主管和G在内的X项目组成员所忽略。

　　2. 人不怕辛苦就怕比较，辛苦都是可以撑下来的，可要有个人在旁边这么一比较，这心理真是全然不同了。G是农村出来的娃，辛苦点不怕，只是你辛辛苦苦一天忙到晚，人家坐你旁边聊QQ，看新闻，这感觉很是不爽，最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟，这真是要命。

　　这个是心理因素，说明G这个人心理不够淡定。合理的解决方案之一兴许跟1中的一样，让人分担G的工作，使G专 心与自己的所长。再者，就是人员合理流动，对于不能达到岗位需求的员工，要及时更换或补充，一方面不至于引起其他成员的不满，另一方面也是项目成功的必要 条件。敏捷开发的中心思想就是以人为本，如果人心涣散，项目想成功都难。黎叔说了，人心散了，队伍不好带了，于是黎叔也被抓了。

　　 3. Q在表达方面就有些问题，就是话说不明白，每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了Q对G的一些不满和抵抗。 

　　这是对人的管理不善，带来的严重后果之一，G明显缺乏那种让人家为他或者为公司卖力的领导能力。此点在2中已经有表现。

　　4. 连G先生在内的成员也少不了在闲聊时间，发泄一些对公司的不满。

　　G在一定意义上是X项目的负责人，而他带头在成员面前表示对公司的不满，这必将给项目组成员带领极坏的影响。这个举动说明了G在管理这个岗位上的不成熟，没有从大的方向进行考虑问题，而只是一泄心中怨气。致使人心动摇。 

　　5. M先生提出需求和修改，然后马上开动，做完就发布给M先生审查，几乎是一个星期要发布2到3次（此处的发布指，将程序发布到测试服务器，供客户试用和审查） 

　　这个就是明显的没有做好项目管理，简直就是把项目交给客户来管。程序发布，还是比较消耗精力的，而发布后，客户发现的各种错误异常，会要求马上更正，就导致了有时候一天中多次发布的情况出现，就因为几个很小的错误，导致时间消耗在 修改-发布-修改-发布 上。

　　解决方法：

　　1) 按照较长的时间周期进行发布，但不宜过长，比如1周或者2周。并且跟客户协商好，当前发布版本的错误，推迟到下个版本修改。

　　2) 每周邀请客户代表到公司来参与项目进展会议。让客户每星期都能了解到项目在进展，放宽他的心。约定好，每个月发布一次测试版本，让客户测试体验，相关问题，放到后续版本中修复。

　　3) 对需求的获取和变更进行控制，比如要求客户形成书面文字，进行需求提交等。

　　6. G照旧被压着这么多的活，再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃，也就放弃了。

　　G因为手里活来不及而放弃了缺陷管理，这是可悲的。缺陷管理可以说产品质量的保障之一，缺陷管理那长长的列表尖叫着提醒项目存在的问题。这是一 个项目出现质量问题，最显眼的警报器。没有缺陷管理，几乎很难进行项目质量的监督。缺陷管理一开始的缺少和后来提出又放弃，很大程度上决定了项目的失败的 必然，一个不注重质量的项目，谈何成功？即使功能全部完成，你敢放到公网上让黑客转悠2圈吗？

　　综上所述，凸显出G项目管理能力上的匮乏和心理的不成熟。这是项目走向失败一个很大的原因所在。在此希望各位看官，能更多的提出G的问题所在，也希望能提供相应的改正建议。在此感激不尽。

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