<p style="text-align: center;"><img src="https://simg.open-open.com/show/a7abc7f2b9a5c7f5d1d76485327355bb.jpg"></p>    <p>本文是谷歌产品高级副总裁Jonathan Rosenberg在其母校克莱蒙特·麦肯纳学院向毕业生分享的他自己多年的职场经验，包括沟通、文化、团队建设、决策、创新和谦卑等六方面内容。</p>    <p>这浩浩荡荡的42条“职场生存军规”，来自世界上最优秀的公司，而这会给你怎样的启发呢？</p>    <h2>沟通篇</h2>    <p>1 别担心沟通过度</p>    <p>“每当你认为自己沟通过度时，你可能才刚刚开始。”</p>    <p>Rosenberg 强调全体员工大会、日常邮件、办公时间和场外工作团队的重要性。哪怕与你共同的都是些聪明过人的能人，你也得假设他们脑子里都有100 件其他的事情要忙。“根本就没有过度沟通这回事儿。”</p>    <p>2 分享所有，不隐瞒</p>    <p>“在Google，我们的默认方式是分享一切信息。从信息的角度，我们赋予每个人平等的权利。在互联网时代，力量源于分享信息，而不是囤积它们。员工们希望被信任，而不是讨厌和惊讶。”</p>    <p>一个完全透明的政策可以满足他们的需求。</p>    <p>3 惜字如金</p>    <p>一个领导人的话应该是考虑周全而且精准的——你的一切言语都会被演绎。“干脆、直接、聪明地选择每一个词语”，他还引用了作家Elmore Leonard 的话，“沟通不是来自一封封长长的邮件，也不是我们脑子里冒出的每一个念头。”</p>    <p>当Leonard 被问起如何成为这么成功的作家，他说：“因为我省略了人们忽略的内容。”</p>    <p>4 把故事讲好</p>    <p>好的领导都是好的老师。好的老师会讲好故事。“我们从叙事中学习，想要当个好领导，你就把故事讲好、教好。这两者无法分割。”</p>    <p>5 停止说话，立马行动</p>    <p>如果你永远都在忙着说话，那你就永远学不到东西。“倾听让你变得更谦卑，更有直觉，更聪明。”Rosenberg 说。</p>    <p>“说 话做不到以上任何一点，它只能让你沉迷在自己的腔调里无法自拔。太多人花了太多时间讲他们如何看待事物，而这时他们本可以去听听真正行家的观点。如果你必 须开口说话，那么就问问题。人们能从你的问题里（而不是你的答案）学到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探讨答案。”</p>    <p>6 但如果你知道答案…….</p>    <p>有 时候，你需要倾听；而有时候，你需要直言不讳。如果在一团疑问中，你早已知道答案，那么就大声说出来！其他言语都会浪费别人的时间。“说出答案，不要问多 余的问题”，Rosenberg 说。但有一点：用数据说话。用“我认为”赢不下来争论；你要说的是“让我证明给你看”。</p>    <h2>文化</h2>    <p>7 别死认层级</p>    <p>你不应该通过看一个公司的产品来获得企业的组织结构图。当你看到iPod 时，你看不到苹果的组织结构；当你看到Kindle 的时候，也读不懂Amazon 的内部构造Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 的一个故事。当时Schmidt 还在Sun Microsystems 工作，他从一个盒子里取出来服务器，一打开就看到8 个带着“Read me first.”标签的文件。很显然，项目组里8 个不同的人都认为他们的观点最重要。然而处在最底层可怜的产品经理只能把它们都放进来，“对终端用户而言，这可不是什么明智的决定。”一个优秀的领导会懂得甄选最优意见。</p>    <p>8 避免唯命是从</p>    <p>当有疑问或者遇到难题时，不要简单地接受大Boss 的意见。头衔并不能说明问题。如果某人的经验之谈有价值，他就需要拿出有说服力的论据来。“凭借有说服力的论点，不论职位高低，每个人都有同等的话语权。”Barksdale 是Rosenberg 最喜欢的HPPO。作为Netscape 的创始人，Barksdale 曾说过：“如果有数据，那我们一起参考数据。如果我们只有观点，那就听我的好了。”</p>    <p>9 不要官僚主义</p>    <p>“这个组织里最重要的属性就是如何廓清障碍，这也是为什么Google 没有总经理。总经理老是把自己的商业利益看得比公司利益还重要。这万万不可！”</p>    <p>10 拥挤其实是创新</p>    <p>拥挤喧闹的工作环境会引燃更多的创意火花。办公室应该充满能量和互动，而不是条块分割和等级分化。</p>    <p>11 战略和策略并举</p>    <p>许多人不懂得战略和策略的区别，或者他们认为自己只需要其中一样，其实不然。一个成功的战略背后有许多个支撑它的成功策略。“有的人长于战略，有的人则长于策略，所以我们需要团队协作。”</p>    <p>12 团队还是小的好</p>    <p>在Google，我们明白小的团队就如小的家庭。在软件开发中，最糟糕的是项目组里人太多。把权力下放给小团队，他们通常能干出大事儿。Rosenberg 引用著名人类学家Margaret Mead 的一句话：一个虑事周全，全力以赴的小团体是不可小觑的，他们也许能改变世界。</p>    <p>13 经常露面</p>    <p>常常露个脸，适用于每个人，更适用于领导者。“家庭办公是容易扩散的恶性肿瘤。”所以，放弃它吧。</p>    <p>14 坚持原创</p>    <p>绝对不要抄袭你的竞争对手，他们的产品都糟透了，你应该做的更好点。</p>    <p>15 别把希望当计划</p>    <p>16 信任，但要核实</p>    <p>信任，但要核实。这是一则俄罗斯谚语，Rosenberg 用它来提醒自己要不断挖掘事实。大的机构或者团队经常回忽略小的细节，但一个合格的领导不会。“领导最重要的工作就是评价和沟通。但这两者只有在有数据和真相做支撑时才奏效。”</p>    <p>17 价值大于成本</p>    <p>“道理很简单：在80% 的收益上花80% 的时间。”更多的收益通常解决更多的问题。“说起来轻松，做起来很难。因为如果你不加控制，剩余20% 的收益不知道会占用多少时间。”</p>    <p>18 小心红眼病</p>    <p>“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好谦卑这个武器，红眼人就不会对你的成就如此担惊受怕了。”</p>    <p>19 重组要果断</p>    <p>如果要行重组之事，请速战速决，24小时解决一切问题。“这是我从Ben Franklin 那里学来的智慧——“如果三个人中的两个已经死了，保守秘密就不难了。”</p>    <h2>团队建设</h2>    <p>20 用心面试</p>    <p>你 不得不学如何面试——就像你学习其他技能一样。“招聘是一个企业的灵魂。人们认为精致的午餐、信息、Espresso 饮料和其他福利是吸引人来Google 的原因。但人们来Google 最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。”这是一种优秀品质的复合效应。好的员工不仅仅会组建一个好的企业，而且能吸引更多优秀的人才。</p>    <p>21 团队招聘</p>    <p>允许人力资源经理在最后时刻拍板再寻常不过。“在Google，我们从不这样。招聘委员会负责面试新人；同样的，晋升则需要得到平级同事们的认可。”</p>    <p>22 热情是与生俱来的</p>    <p>“发明Google Sky 的是软件工程师，而不是航天员，”Rosenberg 说，“他们不因为自己是优秀的工程师才去做这个好到爆的产品，他们这么做仅仅是因为他们爱航天。如果你有发自内心的热情的话，每个人都能感觉到，这是一种 看得见、摸得着的能量，能让整个人发光发热。所以在招聘时，善于发现应聘者的热情，即使是别的方面的热情。一个人如果对什么都提不起兴趣，如何指望他能对 工作保有热情？</p>    <p>23 别请专才</p>    <p>“尤其是在科技界，”Rosenberg 说，“不要成长为一个专才，因为工作会变，当下科技的脚步变化太快，专才会无所适从。”正如爱因斯坦所说：变化是唯一不变的存在。”</p>    <p>24 放慢脚步</p>    <p>不能因为急着招人，而降低了招聘的门槛。</p>    <p>25 多元化是无价宝</p>    <p>不同背景的人，对于世界有着不同的看法。这是无价之宝，这样的见解是教不会的。</p>    <p>26 精挑细选</p>    <p>不要把标准降低10% 去招聘不合适的人，解雇他们比聘用他们难得多。</p>    <p>27 生活本就不公平</p>    <p>罗森堡说，“美国职业棒球联盟球员人均年收入300 万美元，我想去打棒球，可惜我不够格。我愿花300 万美元穿着巨人队的球衣才能穿过场地，而就连这也是痴心妄想，因为生活本来就不公平。这和管理团队一样，你不能在别人出岔子的时候还表扬他们‘干得漂亮’”</p>    <p>——他警告不能像体育教练那样管理团队——每个人都能得一个无关紧要的鼓励奖。现实生活是优胜劣汰的，如果你想要看到人们的最佳表现，赏罚分明吧。</p>    <p>28 仔细鉴别，挑出不靠谱的人</p>    <p>挑出不靠谱的人，然后把他们请出去。Rosenberg 有个很著名的坏鸡蛋理论：“你去参加一个聚会，餐盘里还剩下6 块寿司，你朋友抢先一步，拿走5 块。他不是什么好人。你看到一个人在餐厅打翻了东西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。远离这些人。”</p>    <h2>决策制定</h2>    <p>29 从正确的目标开始</p>    <p>“聪明选择目标，目标驱动行为和冲突。保证你的目标正确，然后如果他们冲突，就去改变它们.”</p>    <p>30 共识不是意味着一致</p>    <p>“团队不是锁在房间里陪审团，直到他们达到一致的裁决。”没有理由花无休止时间让每个人同意 —— 有时你就是需要决定往前走. 事实上，无异议的共识可能是危险的。</p>    <p>“如果每个人都略同，那么有人不思考。”小组的动态性对成熟的决策至关重要。 “没有人是跟我们所有人一样聪明。”</p>    <p>31 考虑客户</p>    <p>“如果你不知道要做什么时候, 请从客户的角度的考虑。”</p>    <h2>创新</h2>    <p>32 创新是不能被管理的</p>    <p>很多公司喜欢微管理创新过程，但这是行不通的，创造力可以分配，可以规划，可以衡量，可以被鼓励和跟踪，但不能被支配。</p>    <p>33 为了赢就必须做好失去的准备</p>    <p>“一个领导者的工作不是为了防止风险，而是建立在发生故障时恢复的能力，”罗森伯格说。</p>    <p>“有好的和坏的失败。一个好失败是迅速发生，提供了大量的经验。一个坏的失败是经历很长的时间还学不到任何东西。领导不防止出现故障。他们阻止坏的失败。”</p>    <p>即使危机为某个目标服务。突然间，所有人不能认为一切理所当然。这才是让真正的改变成为可能。</p>    <p>34 放下消灭的开关</p>    <p>有时领导杀死的想法因为他们认为有一个更好的。但是有一种创新是 “在达尔文进化过程中淘汰不好的想法，要鼓励所有的人都做到最好。最后，最好的胜利而其他人会失败。爱迪生说，“为了一个伟大的想法，首先要拥有很多想法。”</p>    <p>35 创造‘Yes’的文化</p>    <p>你需要打造乐观和积极思考的环境。</p>    <p>这种情况下，好的领袖应该对新的idea说yes，去让公司远离惰性。“悲观主义者不会改变世界的” Rosenberg 提醒道，还是要积极乐观.</p>    <p>36 好的判断来自于经验</p>    <p>“在我团队，我让谁搞砸事情的人写事后总结，并发到整个团队， 你可能认为这是一个可耻的体验。但是，我们一直把这些事都存档了。如果一个团队永远不会犯错，我会告诉你这个团队也从未做过任何创新。”</p>    <p>错误不应该捍卫或深埋。他们使你更聪明。如果你花时间去研究，你可以从错误中学习到更多。</p>    <h2>谦卑篇</h2>    <p>37 学无止境</p>    <p>你永远没有走出校门，你的教育也从未结束。一部分谦卑来源于你不知道到底你还有多少东西不知道。“不停的学习能让你记住学习的艰难。由此可得：乐为人师，这样你可以学到更多。”学编程、做网站、学一门新的语言，永远都不晚。</p>    <p>38 成长吧</p>    <p>谦卑与年龄成正相关，傲慢则恰恰相反。为什么？因为越成长，你越会发现做成一件事艰难。</p>    <p>39 放权</p>    <p>通过委任、授权、观察，你不断增加个人筹码。作为一个聪明的领导，你身边将围绕着优秀的人。你的员工需要知道他们在什么地方比你优秀，这会增强他们的信心。</p>    <p>40 信守承诺</p>    <p>一个好的领导要全心全意投入到团队的目标和愿景中。如果事实并非如此，人们都可以察觉到。</p>    <p>“聪明的人能嗅出虚伪的成份，所以出言要谨慎，将时间花在你所说的重要的事情上。企业文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很难改变。”</p>    <p>41 观察他们离开时的样子</p>    <p>科技界是个很小的圈子。每个人的联系都日益紧密，你可能会频繁碰到老同事。观察他们离开时的样子，你可以从他们转身离开的姿态，更加清晰的认识他们。</p>    <p>42 知道你并不是例外</p>    <p>你会为自己打工么？如果不会，凭什么让别人这么做？从这个层面出发，Rosenberg 每年都会写一个自我检讨。这是学习沟通，坦白，遵守的唯一方式。人无完人，包括你自己在内。</p>    <p> </p>    <p>来自：http://www.techug.com/post/google-42-rules.html</p>    <p> </p>