<p>现在，许多人都会与来自不同地方的人一起工作。当和你一起合作工作的人不在同一个办公室里时，就会出现各种状况。我一直在研究这些状况，我研究它们的时间超过了十年。在大多数情况下，它可以被归结为我们所面对的五大问题。</p>    <p>什么是分布式团队？</p>    <p>在讨论这五大问题（和相应的解决方案）之前，让我们先定义什么是分布式的团队。在我培训课程中，很多人都会问这个问题。我认为，只要你密切合作的人（让我们称之为“你的团队”）不是坐在同一个办公楼里，那么你就是分布式团队的一员。有些人甚至认为，一个团队的人在同一栋大楼的不同的楼层，也是分布式团队。Johanna Rothman所做的简单的绘图说明了四种分布式团队：</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/7eb904aa6cd7309388b0b48ecca2f4f1.jpg"></p>    <p>在这篇文章中，我讲的是除了位置在一起的团队之外的所有情况（尽管位置在一起时，有些状况也会同样出现）。</p>    <p><strong>五大问题是…</strong></p>    <p>以下是人们常常苦苦挣扎需要解决的：</p>    <p><strong>1. 我们区分“我们”与“他们”</strong></p>    <p>这是一个要命的问题。它在暗地里一天一天地成长，没有人会意识到。无论具体形式是什么（客户-供应商，或就是一个完整的公司内部），我们人类总是倾向于形成小团体。我们和我们的办公室里的人成为朋友。所以这就是“我们”。而在远方工作，那些不和我们一起喝咖啡的人，我们总觉得他们有点陌生。我们真的不了解他们，因为我们没有机会互相熟悉。所以，这些在远方的人成为了我们口中的“他们”。</p>    <p>这里的问题是，这种心态导致合作随着时间的推移变得更糟。当事情出问题时，“双方”都相互指责。人们对另一方不按他们希望的那样行事而感到沮丧。</p>    <p><strong>2. 让团队处于一无所知的状态</strong></p>    <p>即使是多年合作的团队仍要面临知识传递的挑战。在很多情况下，“开发团队”远离产品所有者或产品经理。他们远离他们正在开发的软件的实际用户。有时，他们甚至不了解与他们正在开发的产品。</p>    <p>启发远程团队的关键人物是产品经理。他与用户交流，并了解有关产品的一切。而他也常常是整个公司最忙的人。他总是在外奔波，很难挤出时间来参加传递知识的会议。</p>    <p>我上周看了一个有趣的视频。在这个视频里，Henrik Kniberg解释了产品经理的角色。在视频的最后，他建议产品经理、团队和相关人召开定期会议：</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/a1f1616c5495a578de347dce53f57fd2.jpg"></p>    <p>对分布式团队最大的挑战是使这张图片成为现实。</p>    <p><strong>3. 文化是一个谜</strong></p>    <p>当我们与来自不同文化的人合作的时候，事情会变得更糟。我们倾向于将出错、延误和误解归咎于文化差异。我们不知道其他文化的人们是如何思考的和他们行为的内在原因是什么。如果我们不能理解和我们一起工作的人，我们很难与之合作并取得成果。</p>    <p><strong>4. 我们停止沟通</strong></p>    <p>当团队在一起时，我们就会相互交谈。我们一起吃饭、喝咖啡、定期开会，甚至我们可能会使用一个聊天工具来交谈。但当团队是分布式的时候，这些事情都不能发生。甚至，聊天都经常被省略。问题是，分布式的团队需要更多的沟通，而不是更少。克服难题一、二和三的唯一途径是保持一致和交流。因此，我们需要想办法找到更多的谈话时间，并有意识地寻找工具和促进沟通的仪式。</p>    <p><strong>5. 黑匣子</strong></p>    <p>远程团队成员相互距离遥远，我们不知道他们在做什么，甚至谁在我们的项目中工作。而且我们甚至也并不想知道这些。远程团队是一个“黑匣子”。我们发送需求过去，然后就期待输出。</p>    <p>当一个团队在一起时，我们都知道谁在为我们的项目工作和我们的工作进展。我们经常反思工作流程、工作方式和工作实践。但我们常常假设，当我们是我们团队的远程部分时，自己仍然会做好上述事情。</p>    <p>这里需要的是一个更开放和敏捷的方法。分布式团队成员需要被看作是“一个团队”。我们需要了解每个人是如何为项目或过程作出贡献，无论他/她位于何处。黑匣子需要被打开了。</p>    <p><strong>……和如何处理它们</strong></p>    <p>把问题放在五大问题列表中很容易。然而把解决方案罗列出来就难得多。每一种具体情况、公司和场景都各不相同。有时人们来参加我的培训，期待被'治愈'。我唯一能提供的是一系列的想法，其中一些可能适用于他们的情况。这些想法大概就像是按下这里的按钮，在那里转动一下，一步步地调整。敏捷、迭代。</p>    <p>几年前，我设计了一幅图。它由成功的分布式团队的八个块组成。这八块中的每一块都有一些具体的做法和技术，它们结合起来会有助于解决上述问题。</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/f74a219a18ef97f88b04fd32e30a5a01.jpg"></p>    <p>针对上述五个问题，我将分享我学到的一些东西：</p>    <p><strong>1. 文化与团队精神</strong></p>    <p>问题一和二都是关于行为、态度和信念的问题。要改变它们，我们需要有意识地打造团队精神。我们需要解决文化差异，我们可以有针对性地组织行动。以下是一些对我和其他人有用的解决方案：</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/92f6ce6baff51e8a2462fe435c3e6115.jpg"></p>    <p>文化画布是我设计的一个用来解决文化差异的工具。它看起来像这样（灵感来自于共鸣图）</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/9733552c8d07ae5e55110a446071186f.jpg"></p>    <p>在底部，我们看到“前景”。这些都是研究跨文化合作的方法。我发现前景在任何团队中至关重要。在中间，有来自“X文化的人”（例如，我们会是荷兰人）。然后，我们在和一个来自“Y文化”（比如说罗马尼亚人）的人合作的时候有痛苦和快乐。我会用便利贴说明我和来自罗马尼亚的队友合作中有什么收获（比如我在他们给我们的项目带来的创造力中获益良多）。我还将指出他们的不足（例如，我发现他们不太主动分享他们对改善产品的想法）。</p>    <p>我也将写下我听到我同事议论的内容（比如“我们总是不得不微调”）、我的所想所感（比如“我喜欢和罗马尼亚人一起工作”）和队友们言行（比如我发现我的队友们对他们维持工作与生活的平衡态度非常开放）。然后，罗马尼亚的队友也会在同荷兰队友的工作相处中做同样的事情。</p>    <p>最后，我们就获得了来自双方所面临的文化问题的概况。然后，作为一个团队，我们将便利贴分组，做成三到五个最大的问题。一旦我们了解了问题所在，我们可以讨论围绕它们组织团队的方法。</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/ec223e6a77570dd88ed4570c389b024a.jpg"></p>    <p>尽管与文化有所重叠，但我仍然总是把“团队精神”作为一个独立的话题。它讲的是我们如何运作团队、我们重视什么、什么让我们在一起、什么约束我们相关等问题。</p>    <p>在管理3.0中，有一个工具叫“移动的激励因素”。它有助于团队确定他们认为重要的价值。它有一组卡片，供小组讨论和按重要性排列顺序。这样，团队可以明确我们团队重视什么行为。</p>    <p>另一个重要而经常被忽视的仪式是回顾。通过回顾，团队可以以俯视的角度回顾过去的若干个星期的工作。我们明确我们碰到的问题、可以在我们的合作过程中提高地方和我们项目可以改善的事项等等。回顾可以有不同的方式。为了洞察深刻，可以参考Ben Linders的建议。</p>    <p>如果你正在寻找一个工具来简化回顾，可以尝试使用一下Retrium。通过这个工具，团队成员可以匿名地把自己的想法放入软件。会议期间，团队审阅所有便利贴，决定在下一次迭代中要做的行动。该工具的威力在于它激发人们匿名地分享他们的想法（这反过来有助于消除文化隔阂），并且它有助于把行动统一到一个框架，以便开展工作。</p>    <p>另一个关于团队的有趣领域是谷歌做的研究。用有效团队的五个关键特征评估你的团队所处的状态：</p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/73abc38035559c82bed9b3bc0ebc8fdc.jpg"></p>    <p><strong>2.知识传递</strong></p>    <p style="text-align:center"><img src="https://simg.open-open.com/show/5baa40af7cb8c041bc28a6b9b44fa9a1.jpg"></p>    <p>其目标是确保所有团队成员获得平等的访问产品关键信息的权利。这涉及与产品经理的“谈话时间”、用户反馈和产品的详细信息（路线图、文档、设想等）。显然，如果经过很好的组织，在线维基也可以做到这些。 为了使这样的维基内容变得更丰富，可以记录产品视频。比如，产品经理可以记录他与用户的谈话（这可以要求一个同事举起他的手机拍摄来实现），它也有助于组织与软件用户的视频会议。可以邀请一些用户进入策划会议，并让团队准备好要问他们的问题。用户也可以分享他们的软件使用经验。</p>    <p>这些只是一些简单的想法，但我相信诀窍是继续努力。问题是：集中的团队有更多与用户和产品经理互动的机会。分布式的团队则需要通过计划来实现信息的汇聚和分发。我们需要更多有计划的会议，产品经理积极参与这些会议并且进行思维创新以便有效交汇用户反馈和产品线路图信息。</p>    <p><strong>3. 沟通的节奏</strong></p>    <p><img src="https://simg.open-open.com/show/87b1800d84256be3a76cca02d9d617e3.jpg"></p>    <p>你如何解决“沟通问题”？答案是通过创建像上了润滑剂的沟通节奏。经常见面，认真探讨。人们不喜欢开会。即使我们很需要会议，慢慢也会发现随着时间的推移，会议会变得沉闷和具有强制性。但在分布式团队中，会议是让大家有共同信息的生命线。</p>    <p>以下是可以使沟通顺畅的几点想法。如果你想尽量减少会议，除了下面这两种会议，其他的会议都可以跳过：每日例会和回顾。每日例会有助产生亲密关系，同时也是消除障碍的机会。作为一个团队，我们需要朝着既定的方向前进，每日例会都有助于我们保持在正确轨道上。回顾是我们改善我们的工作方式的平台。借此，我们得以说出对我们的项目、我们的团队以及我们的合作方式的想法。它有助于我们一步一步地改进，假以时日成为一个强大的团队。</p>    <p>为了确保这些会议顺利，指定一位“会议主持人”很有必要。他可以确保发言按既定计划进行，而且能够避免冗长的独白。轮流担任会议主持人也是一个好主意。这样，每个团队成员都有平等的机会来主导谈话和发表自己的意见。会议主持人还可以确保议程正常进行（或他可以设置自己的议程，预先发送给与会者）。</p>    <p>虽然有许多方法来解决这五大难题，但下面这三个领域可以作为着手点。它们能从根本上帮助解决问题。通过创造积极向上的团队精神和解决文化差异，我们可以避免“我们与他们”陷阱。我们要有意识的在各自文化背景下思考每位团队成员的表现。我们还规范了行动，以便围绕差异开展组织工作并从相似性中获益。通过实施框架或使用工具来分享我们在建的产品或项目的知识，帮助团队成员了解他们在做什么。沟通的节奏可以产生亲密感和避免误解。并且回顾有助于打开黑匣子。</p>    <p>你一直关注国内外哪些技术？</p>    <p>国内阿里人工智能、腾讯毫秒响应系统还是百度第三代Spider？还是国外Operator研究的购物AI、非死book的实时数据流处理或LinkedIn用Apache Helix构建的云系统？12月北京，敬请期待100+位技术专家的合力筹备！点击“阅读原文”了解更多！</p>    <p style="text-align:center"> </p>    <p> </p>    <p>来自：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5Nzc4OTA1Mw==&mid=2659598441&idx=1&sn=44c40a5e8e2b055758a7c75fa6c691cc&chksm=8be9957bbc9e1c6d89797cea48b86e45d8beff31a64cb7f89ddf1e291ddb3d8195f8a03bd853&scene=0</p>    <p> </p>