作为一个创业公司工程师团队的负责人要关注的事情应该有几个层面：

1. 纯技术层面 - 包括各种技术组件、框架、架构、代码实现等等
2. 工程工具层面 - 包括各种支持工具、开发流程、规范等等
3. 团队和个人层面 - 包括招聘、团队管理建设、个人生产力提高等等

这几个层面之间相互递进相互关联相互交叉，又全部是互为因果关系。相互关联交叉是说每个层面都不是独立存在的，必然会和其他层面一起才是完整的过程。互为因果是因为技术啊工具啊都要依赖靠谱的工程师来实现，而技术工具等环境又影响着招聘和团队管理，技术架构也决定了需要什么样的工具和流程规范。只不过更多时候不得已大部分团队都是在不同阶段会关注不同的更多的层面。

从自己经历过来总结，根据融资的不同阶段重点分布是这样：

天使轮：团队小的时候不需要考虑特别多杂事，只需要关注纯技术层面把产品实现、上线、不出问题就好了，这时候估计全公司都不超过 10 个人，扯那么多乱七八糟的犊子没用，因为你都不知道能不能挺到下一个阶段。

A轮：工程师超过 10 个人了吧，队伍要分开团队各顾一块了吧，还是继续关注产品功能实现吧，用户量也不大怎么折腾都还好，系统稍微坏一下也还能忍。还是继续关注纯技术层面，稍微关注一下工具方面来方便协作和日常的运维上线。

B轮：用户多了吧，纯技术方面的技术架构需要优化了是重点；工程师多了吧，流程规范工具也要跟上了，但是可能没有单独的团队处理这方面的事各种不完善，勉强度日

C轮：业务高速发展，团队人数也高速发展，之前的所有东西一夜之间好像都出问题了，技术上各种坑啊，流程上各种不合理各种冲突啊，工具各种不好用啊，业务线多了人补充不上啊补充上了质量不过关啊，硬着头皮要在所有3个环节上加大力度，优化组件，框架，架构，数据库；建立各种流程规范监督业务线团队遵循，提供一些方便的工具来使这些流程更顺畅一些；招聘更重要了不但要求质量还得有数量要求，要不接下来的业务怎么搞啊，现在团队人多了想法也多了，要转岗的，要离职的，各种满意的不满意的肯定都有，一个人也很难在一天内完成所有人的 one on one 了，所以给每个团队找到最合适的负责人就变的无比重要这个负责人不但要在技术上过硬对团队和个人的管理也要跟上要有洞察力。

D轮？

Pre-IPO？

上市公司？

后边几个阶段还没见过啊，等我经历过了才能有经验，希望有机会可以实现吧 …

回顾一下，如果从头来一遍，怎么搞会没那么痛苦呢？好像上边的几个层面倒过来更好啊，找到更好的人根本不需要别人催就可以自我管理自我提高；然后用工具来建立流程和规范根本不会等着其他人看那个不会经常维护的过时的文档然后每次都想着怎么做才能符合规范，工具会自动完成不会出错；都能想着把工具做那么牛逼了纯技术层面一定也差不了了应该完全不用担心了吧？一切都好像很容易的样子了 ...